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Desde o início de sua existência, o ser humano vive em constante processo de mudanças, de adaptações. Superar obstáculos e vencer as adversidades da natureza e da própria sociedade tornaram-se exigências para a sobrevivência do homem. Não foi à toa que o naturalista britânico Charles Darwin, em sua teoria evolutiva, afirmou que "sobrevivem os mais aptos".

Desde o início de sua existência, o ser humano vive em constante processo de mudanças, de adaptações. Superar obstáculos e vencer as adversidades da natureza e da própria sociedade tornaram-se exigências para a sobrevivência do homem. Não foi à toa que o naturalista britânico Charles Darwin, em sua teoria evolutiva, afirmou que "sobrevivem os mais aptos". Talvez, na ocasião, o estudioso nem imaginasse que seu trabalho também pudesse ser levado para dentro da realidade do mercado globalizado, pois quem está disposto a sobreviver deve estar apto para acompanhar as transformações. E mais uma vez o homem se faz centro desse processo, pois é ele quem dita as regras do processo e conquista os resultados.

Como nenhum barco chega ao seu destino sem o comando de um bom navegador, assim também se comportam as empresas. Para fazer uma organização atingir seus objetivos, alcançar ou superar metas é preciso que exista alguém no "leme" - o gestor não apenas de processos, mas também o de pessoas, já que é o capital humano que faz a diferença do negócio.

E como as empresas convivem com transformações em ritmos cada vez mais acelerados, a liderança necessita ter flexibilidade para atender às necessidades da empresa e às dos colaboradores. O líder de hoje já não será mais o mesmo dos próximos meses, uma vez que ele vive as mudanças, ou melhor, as mutações. Para falar sobre esse líder que detém competências técnicas e comportamentais e é tão disputado pelas organizações, o RH.com.br entrevistou Paulo Roberto de Souza, consultor organizacional e Master coach - com certificação internacional pelo Integrated Coaching Institute/EUA. "Está em andamento um amplo processo de desenvolvimento de líderes. O mundo necessita de gestores que criem um clima de inspiração na equipe, fazendo com que todos participem", comenta. Durante a entrevista, o consultor apresenta sua visão sobre como as lideranças devem atuar no dia-a-dia e deixar que seus liderados ganhem independência para tomada de decisões. Boa leitura!

RH.com.br - O mercado cada vez mais precisa da atuação dos gestores para lidar com o capital humano. Qual o perfil de liderança mais cobiçado pelas organizações?

Paulo Roberto Souza - Imagine comigo: um líder passa todo o tempo dizendo para as pessoas o que e como elas devem fazer para resolver os problemas e realizar as suas tarefas. Você imagina que estas pessoas estão se desenvolvendo? Quando se fala em Learning Organization, trata-se de ter todas as pessoas pensando, dando sugestões, arriscando em dizer o que pensam, levando suas recomendações para cima e entregando o melhor que podem. O mundo carece urgentemente de líderes que, entre outras coisas, criem um clima de inspiração na equipe fazendo com que todos participem e se responsabilizem, porque desta maneira sobrará tempo para cuidar da expansão dos negócios e não somente das problemáticas do dia-a-dia.

RH - Esse perfil de liderança que o Sr. descreveu enquadra-se a qualquer organização?

Paulo Roberto Souza - Na verdade, estamos vivendo um momento muito especial de revisão de conceitos e práticas na Gestão de Pessoas. As empresas estão se dando conta da falta que faz ter líderes que realmente saibam trabalhar bem com suas equipes, aproveitando seus potenciais, com resultados mas sem continuar pagando um alto preço de relacionamento, turnover, desmotivação e treinamento. Ter um líder focado no desenvolvimento das pessoas cabe bem em qualquer tipo de empresa, tamanho e nacionalidade.

RH - Os líderes vivem uma era de mutação?

Paulo Roberto Souza - O modelo comando e controle utilizado nos últimos anos tem suas raízes numa era da escravidão em que, imagine só, nossos bisavós e avós educaram nossos pais nesta cultura. Conseqüentemente, nossos pais nos educaram. E agora nós estamos educando nossos filhos. Lembra-se de que você não podia se envolver em conversas de adultos? Que era suficiente seus pais te olharem de lado, quando você estava fazendo algo errado? Estamos nos distanciando desta cultura, o que está ajudando muito as novas gerações de líderes em suas formas de atuação e de encarar o mundo. Por muito tempo também, cobrou-se das lideranças que tivessem respostas para tudo e para todos.

RH - Mas é impossível ter respostas para tudo e todos.

Paulo Roberto Souza - É verdade, mas apesar de ser um peso demasiadamente grande, foi uma verdade aceita, que desenvolveu uma crença limitante de que se o chefe não tem a resposta, então ele não é bom. Mas isso é uma exigência inviável e cruel. Acontece que, como este foi o modelo adotado durante muitos anos, os líderes ainda se cobram de que têm que ter estas respostas e assim, mesmo sem perceberem, não desenvolvem suas equipes. Pior que isso, deixam as pessoas em estado infantilizado, que aguardam os chefes dizerem como resolver cada dificuldade que aparece. Está em andamento um amplo processo de desenvolvimento de líderes, através da mudança dos paradigmas de criação, livros, cursos e mudança de gestão nas organizações.

RH - Quais são os principais pecados que os gestores de pessoas cometem no dia-a-dia?

Paulo Roberto Souza - Não entender que para fazer um membro de sua equipe se comprometer com os objetivos da empresa, é necessário entender e valorizar as metas e os valores dele. Na grande maioria dos casos, enquanto se caminha para o desenvolvimento de uma meta da pessoa, ela estará contribuindo diretamente para os objetivos da empresa. Achar que não é tarefa do líder ter que "tratar" das demandas dos funcionários dizendo: "Tenho tanta coisa pra fazer e ainda tenho que parar para ouvir os funcionários?". É o contrário, ele tem que se dedicar à inspiração, em criar um clima de geração de soluções e celebrar os progressos com a equipe, para que os colaboradores façam acontecer.

RH - Esse comportamento acontece em conseqüência da falta de preparo dos líderes?

Paulo Roberto Souza - O que acontece na prática é que temos uma demanda instalada de preparação de lideranças que poderia ter início na formação universitária. Tecnicamente, formam-se excelentes engenheiros, biólogos, economistas, advogados, entre outros. Alguns destes profissionais destacam-se em suas funções nas empresas e são colocados em posições de liderança, responsáveis por equipes. Aí tudo muda. A vontade inicial é "deixa que eu faço, caso contrário não sai". Mas, isso só demonstra o despreparo com que os líderes assumem estas responsabilidades. Estas movimentações precisam ser necessariamente precedidas de reflexão e de estruturação de um plano sério de preparação das pessoas. Ninguém ousaria colocar no comando de um boeing um piloto sem experiência. Pois é, mas como os prejuízos de uma liderança inadequada geralmente não são percebidos tão rapidamente, e muitas vezes o comportamento e os resultados são "discutíveis", ainda se dá ao luxo de conviver com estas decisões. Ninguém quer ser um mau líder. Ocorre é que na maioria das vezes não se sabe como fazer, como se comportar, inclusive com funcionários que até pouco tempo eram seus pares e que agora tem liderança sobre eles.

RH - É possível transformar um gestor autocrático em um líder democrático?

Paulo Roberto Souza - Esta questão é muitíssimo interessante. É importante aproveitar para quebrar um paradigma neste termo. Autocrático não significa arrogante, ou quem fala alto, dá bronca. Autocrático é aquele que determina o que e como deve ser feito algo, não deixando que a outra pessoa diga o que acha ou que não dê tempo para que o outro pense, tipo: "Faça isso, assim, desta forma e me entregue amanhã, por favor". Este modelo, mais conhecido como comando e controle, é útil quando se está tratando com funcionários sem maturidade, ou seja, que não dominam a tarefa e não estão emocionalmente preparados para assumirem a responsabilidade. Neste caso é oportuno utilizar o perfil autocrático, determinando o que e como a tarefa deve ser executada.

RH - E em que momento o estilo de liderança democrática poderia ser utilizado?

Paulo Roberto Souza - Conforme o liderado vai se desenvolvendo, aprendendo a tarefa e se sentindo mais seguro, o líder pode ir acompanhando, mantendo-se à disposição para qualquer necessidade até o ponto em que poderá delegar totalmente, pedir sugestões, testar novas idéias e sem ser necessário "ficar em cima", para que as coisas aconteçam, ou seja, sendo mais democrático. Portanto, o importante é o líder ter a flexibilidade de reconhecer e atuar de diferentes formas, dependendo da situação e do preparo do funcionário. Com isso, cada um em sua equipe estará sendo tratado de uma forma diferente, sem receios de ter que tratar todos igualmente.

RH - Quais as principais conseqüências que um líder despreparado traz à organização e, conseqüentemente, à equipe?

Paulo Roberto Souza - Em muitas organizações trabalham simultaneamente duas empresas, uma que produz os bens e serviços - core business - do negócio e outra, que Joseph M. Juran batizou de "fábrica fantasma", que produz as despesas com procedimentos, decisões e modelos de gestão inadequados. Como não se mede a produção da "fábrica fantasma", as organizações não se dão conta de quanto dinheiro é perdido em forma de perdas de oportunidades, de falta de criatividade, de negociações mal conduzidas, de pessoas descompromissadas, do alto turnover, dos retreinamentos, das contratações indevidas, falta de foco, problemas de relacionamento, desgaste da equipe e da centralização das decisões. O estresse nas relações pode chegar a tal ponto que os prejuízos são incalculáveis, tanto para a empresa como para a equipe.

RH - Nesse caso, a alternativa mais coerente é demitir o líder despreparado ou investir no desenvolvimento de novas competências?

Paulo Roberto Souza - Cada caso é um caso. Uma avaliação estratégica faz-se necessário em cada situação. Se a organização estiver num momento em que é possível dispor de tempo, sem perder negócios ou desmotivar a equipe, deve-se investir no desenvolvimento deste líder que já está na posição. Contudo, se a situação já estiver saindo do controle, onde as perdas são visíveis, ou que o mercado não está permitindo este tempo de aprendizagem, deve-se repensar. Poderia, por exemplo, ser dado um passo atrás, colocando outro líder mais preparado no comando assumir a equipe, para que dê tempo de desenvolver o líder problemático em outra área, que esteja em num momento que possa absorver esta situação.

RH - De que forma a área de RH identifica que um líder é falho com a equipe?

Paulo Roberto Souza - Os extremos são sempre bem visíveis, ou seja, os excelentes e os menos preparados são identificados com facilidade. A própria equipe denuncia de diversas formas a satisfação ou a desmotivação com as lideranças. O difícil é reconhecer os que estão no meio do caminho, que não são brilhantes mas que estão longe de serem maus líderes. Este é na verdade o maior desafio estratégico das áreas de RH, identificar e desenvolver líderes. Trabalhar cada vez mais próximo, repassando as ferramentas e técnicas de RH aos gestores, é uma interessante maneira de avaliar as competências e trabalhar para contribuir em sua formação. Não existe mais caixa-preta em RH, existe uma área de educação continuada, que sabe de sua grande contribuição, de formar multiplicadores e de fornecer liberdade para as tomadas de decisão, porque eles foram preparados para isso.

RH - Como a área de RH deve ser portar diante de um conflito na relação líder-liderado?

Paulo Roberto Souza - Cada vez mais os gestores abraçam a responsabilidade como um todo dos negócios que estão sob sua responsabilidade. Prioritariamente o foco é no desenvolvimento do líder, para que possa enfrentar os desafios no dia-a-dia. Sempre ouvimos e pactuo com a decisão de ensinar a pescar. Cada vez que a área de RH entra diretamente para resolver algo com o liderado, ele dá o peixe. É necessário fazer o longo-caminho-curto, desenvolvendo as lideranças.

Entrevista cedida à Patrícia Bispo.

Fonte:http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4525&org=3